编者按：公司需要什么样的采购组织？是集中采购还是业务部门自行采购？如何通过采购实现降本增效？做好供应商管理的关键是什么？如何避免随意采购？……围绕困扰企业的采购供应链管理问题，9月8日君联资本邀请黄清与被投企业采购及财务团队进行了交流，受到企业的广泛好评，现将交流内容与大家分享。
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采购管理的“三角形”
采购是公司需要通过向外部购买来支持业务开展的一种商业行为。采购组织的设立理应具有“降本增效”和“合规反腐”两方面的职能。
采购是公司内部需求和外部市场搭接的桥梁，采购管理的组织战略可以用“管理三角形”来概括：
向外看：采购寻源和供应商开发是采购的核心，在市场中寻找成本低、方案优、资源好的优质的长期合作的供应商，将会有力地支持公司业务的开展。
向内看：深入业务，设立采购BP职能。采购工作前置，从预算开始，采购BP与业务部门长期合作。在年度预算规划工作中，采购BP与业务部门需要对接讨论明年的钱怎么花，沟通当年采购需求完成的满意度，现有供应商资源是否可以很好地支持业务的开展，最终呈现互相认同的来年采购规划。采购BP需要按月度、季度、年度开展不同维度的供应商考核和管理。
能力平台CoE (Centers of Excellence /采购流程制度合规系统管理平台)：建议将CoE建设成采购部的运营中心，负责采购制度流程系统平台的建立和运营、招标运营管理、供应商管理、采购数据分析报告的编制，形成闭环管理，从而为决策提供依据。其次，将采购相关信息集中管理，共享信息，避免重复工作和信息记录的流失，促进采购部内部经验积累和信息交流。
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如何搭建一支有战斗力的采购队伍？
招人：招到对的人事半功倍。对于校招，关键是职业发展愿景交流，让候选人了解什么是采购工作，将会与什么样的专业人员一起工作，以及展望10年以后会变成什么样的专业人员。对于社招，可以重点关注候选人怎么选择工作及职业发展路径，从中可以观察他的选择逻辑。
理想的候选人应该在专业和职业领域有强烈的长期追求，才能够抵御短期利益的诱惑。数据记忆分析能力和行业知识的学习能力是一个优秀采购专业人员的必备能力；另外需要采购人员有广泛的行业联系，以快速取得价格评估、供应商来源信息等。
用人：帮助新员工们实现发展目标，首先要把人放在合适的岗位，其次需要了解员工在想什么，诉求是什么，将来的追求是什么。当员工需求有变化时，要及时调整，否则当工作不能给员工带来新鲜感和成就感时，员工容易向外寻求机会导致离职。但员工离职并不一定是坏事，一方面可以建立更广泛的行业联系网络，互相支持，另一方面也给其他员工打开发展空间。
育人：最关键的是要有一套人才培养体系、机制和流程，有一个成熟的梯队。人员可以流动，但可以很快选拔和培养出来。CoE团队的案例积累很重要，它会给员工提供内部培训和学习的平台，新员工可以从过往的招标案例了解供应商和公司的采购实践和采购策略。
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集中采购or分散采购，怎么选？
采购运营采用集中模式还是分散模式，需要看公司的特点。根据公司不同阶段的特点来设置流程、制度和方案。采购要与业务背靠背。采购工作的战略务必与公司阶段性的目标相协同，不同阶段采取不同的采购模式和采购策略。
当企业发展到一定阶段，需要采用集中采购模式，能够提高效率且更好监管，让公司对采购费用看得更清楚，满足公司对降本增效及合规反腐的两大诉求。集中模式下，可以采取阶段性授权管理，可以按区域、按业务板块授权，但需加强授权后的管理。授权后定期查看流程制度的执行情况以及超出正常流程制度的特殊审批流程。采购数据分析和制度审批不能授权。大集中还是小集中，要因时制宜，因地制宜，灵活调整，原则是支持业务开展，满足公司合规要求。采购职能不能成为业务的绊脚石，要始终是业务的助力。
CoE的建设是高水平采购体系建设的基石，CoE为采购经理和采购BP工作的高效开展提供制度、流程、数据分析和系统平台支持，是采购体系实现平台化、自动化和数字化的建设者，是合规管理、闭环管理、授权管理、采购分析和KPI/OKR管理的执行者。
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怎样做好“合规反腐”？
合规管理：事前建立标准，事中做好审批，事后由合规风控部门对已发生的采购行为及时审计。尤其当事前标准很难制定的时候，事中事后的采购审批和审计就非常重要。当一个采购需求开始变得连续而稳定的时候，就可以建立标准和年框协议。审批中，报价单是最重要的审批信息，报价单一定要细化再细化，细化到每个人工，每种物料，才能公平的对比和判断，只有采购总价的报价单是没有审批意义的。
公司要建立一个全方位的采购合规管理体系，不仅是采购部内部流程，也包括和业务部门的采购合作管理。制度、流程、系统，保证职责分离，把采购工作拆分到各个相互制约和合作环节才能避免腐败的发生。
采购工作要责任到人。比如：内部员工推荐供应商，需要记录并签字确认；设置审批流程，明确审批人；特殊采购审批管理看板，公示特殊审批及采购倒签等行为及相应的责任人，这个机制一方面可以起到震慑作用，另一方面可以为采购管理提升提供基础信息。
平台系统化和数字化是助力合规管理的有效手段。在系统中留存原始采购资料，并在云盘进行完整备份，既能降低人员流动带来的信息流失影响，也能有效的配合年度的合规审计。
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如何提高采购效能？
采购费用节约及采购费用避免：从立项开始，从源头思考，怎样实现采购成本的节约。
采购自动化：在可控范围内，简化审批流程，加强自动化采购工作。比如采购部与外部电商平台对接，授权业务部门直接在外部电商平台上进行采购工作。
设置采购关键KPI：采购节约率、优选供应商费用占比、自动化采购费用占比、ebidding采购费用占比等都是重要的KPI考核指标，采购自动化、标准化、平台化、数字化建设是重要的OKR考核指标。采购节约的实现部分可以按系数计入采购人员奖金，激励采购节约目标的实现。
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供应商管理如何做到位？
建立供应商管理体系和供应商库是采购部工作中的基础工作，供应商管理的水平直接影响到内部用户对采购工作的体验。对供应商进行分级管理，把供应商交付的KPI签在合同里，按月度、季度考核，及时调整。对供应商评级打分。为避免关联利益，某些品类可以使用独立第三方评价服务。如果公司暂时没有集中采购部门，可以由财务部暂时管理供应商。
供应商分类：1. 战略供应商：公司层面有战略合作关系，方便合规管理；2. 优选供应商：可以提高其采购份额，形成规模效应，有利于谈判和交付管理；3. 合格供应商；4. 黑名单：有任何不法行为的供应商，可以直接拉黑。
供应商分类的二八原则：20%的优选供应商承担80%的总体采购金额，促进优选供应商库的发展，使优选供应商达到更大采购总额占比，这样公司才有谈判优先权，优选供应商才会放更多资源和更优质的人力在公司项目上。
供应商管理的1+2策略：要维持适宜的集中度，可以采用1+2策略：比如维持1家优选供应商占比60%左右，两个备选供应商占比各20%，通过季度和年度供应商绩效考核促使优选和备选供应商可以有一个“谁行谁上”的体系。根据每个品类供应商的实际情况来设定该品类的供应商策略。
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小结
在过往20多年的采购实践中，我们在遇到各种挑战性的管理问题时深刻地体会到，公司从0到1建立采购职能，设立采购部，对采购进行品类管理和基本的供应商管理是远远不能满足公司的管理需求的。在这个过程中，公司需要采购人员深入业务，了解业务，才能真正做好采购工作，采购BP的岗位就应运而生，采购BP贴近业务，服务业务，有力支持公司业务的发展，化解在采购过程中采购与业务的矛盾，使采购工作更具有计划性和战略性。
采购工作从另一个方面需要看清采购的全局，为管理者提供支持，为采购经理工作的开展提供支持，CoE采购中台的建设有利地在采购系统、采购流程、采购数据分析、供应商闭环管理和采购合规管理方面提供服务。
采购工作是一个实践性非常强的工作，需要结合本公司的情况和特点，设计和建立符合自身需要的采购流程制度、采购战略和采购组织。采购体系既要有刚性也要有弹性，怎么拿捏这两者之间的分寸是采购负责人能力的体现，才能支持公司业务的发展。
