国企混改调查
国家开发投资公司所属国投新疆罗布泊钾盐有限责任公司（以下简称罗钾）可作为当今国企混改的标本。早在2004年国投公司成为大股东那一刻罗钾公司就保留了在今天看来仍然健康富有活力的体制机制，也正是这一机制创造了罗钾十年的辉煌。同样不容否认的是，经过十年发展罗钾也面临新的发展瓶颈，比如走出新疆、走出中国之际却发现面临机制束缚，亟需更深层次的体制机制创新；比如后来者的激励“断层”等。所有这些都表明，罗钾的需求恰恰也正是目前更多国企内在发展的呼声。国投作为罗钾的控股大股东，正在酝酿着新的机制转变，或由此给予“罗钾”新的发展动力。
罗钾及国投的这个样本，应该也能够给身处改革中的中国国企予以参考。
国投新疆罗布泊钾盐责任公司就建在罗布泊北部深处，以富饶的天然卤水生产出国内农业急缺的天然硫酸钾，目前每年硫酸钾产量达150万吨，是世界上最大的单体硫酸钾生产基地。
哈密出发，沿着哈罗公路开行半个多钟，地面开始荒芜一片，植被全无。灰色的土壤泛着一条条、一片片不规则的“白沙”，那些白色的土地其实就是盐，这里便是著名的盐碱地罗布泊。
罗布泊位于新疆塔里木盆地东部，面积1035平方公里，是世界上最大的干盐湖之一，这里气候极端恶劣，与世隔绝，无淡水、无路、无通讯、无生命，被称为“死亡之海”。
然而这一片死海地底下却埋着丰富的钾矿。
前世今生
国投新疆罗布泊钾盐责任公司（以下简称罗钾）就建在罗布泊北部深处，以富饶的天然卤水生产出国内农业急缺的天然硫酸钾，目前每年硫酸钾产量达150万吨，是世界上最大的单体硫酸钾生产基地。
由于罗钾的投产，我国的钾肥自给率已经提升至50%，打破了国际钾肥巨头的垄断，我国农民从而享受到了全球最低的钾肥价格。在创造巨大的社会效益的同时，罗钾亦获得丰厚的经济效益。1月10日，罗钾公司总经理李守江对21世纪经济报道记者透露，公司成立十几年来累计主营业务收入240亿，净利润达82亿，上缴税收62亿，捐赠支出700万元。即便是在2015年全国资源类企业普遍困难重重、身陷亏损的情况下，罗钾当年的利润仍然达12亿元。
追踪罗钾成功的秘密，或许要从罗钾的前世今生说起。
“钾肥价格最高时曾达到6000元每吨，如今已经回落到2500元左右。”李守江告诉21世纪经济报道记者，由于过去十年国家大力扶持，诞生多家钾肥生产企业，包括罗钾，我国钾肥的自给率突破了50%，从而获得了钾肥价格话语权，可以与国际钾肥巨头就钾肥进口价格进行讨价还价，近几年我国钾肥价格一直比印度、巴西、日本等国每吨低数十美元。
尽管上世纪六十年代我国科学家就探明罗布泊钾盐资源量2.5亿吨，占全国钾盐资源量50%以上，但与世界上其他地方的盐湖相比，罗布泊的含钾硫酸镁亚型卤水中，钾离子的含量较低，硫酸根含量却偏高，钾、硫比例严重失衡，加上恶劣的环境和气候等因素，开发难度非常大。因而直到1999年底，才有了一支民间的队伍开进罗布泊，这支队伍便是“罗钾”的前身。
在2004年之前，罗钾的名称有过几次改变，相对应的是其背后复杂的股东关系变迁。
1999年11月，在整体收购新疆哈密金泊钾盐公司全部资产的基础上，由新疆三维矿业股份有限公司、新疆哈密金矿、新疆德隆（集团）有限责任公司等8家股东发起设立了新疆三维罗布泊钾盐有限责任公司。
三维钾盐公司成立后，在大股东新疆德隆的积极倡导下，聘请了国内盐湖开发的一流专家加盟罗布泊钾盐的开发，组成了专家型的管理团队，至此，罗布泊钾盐的开发开始步入正轨。
2004年5月-6月，德隆危机爆发。11月，国家开发投资公司介入，注资3.4亿元获得63%股份，成为罗钾第一大股东，注册资本金增加到5.4亿元人民币，公司名称变更为国投新疆罗布泊钾盐有限责任公司。
混改样本
罗钾副总经理尹新斌是罗钾的创业团队成员之一，一直负责罗钾的生产开发，据其透露，事实上在2004年之前，罗钾在“小试”与“中试”后对产能的规划只是每年20万吨，连40万吨都不敢突破。国投成为罗钾大股东之后，对罗钾公司产能规划立即提高了一大步。
2006年2月，国家发改委正式核准新疆罗布泊钾肥基地年产120万吨硫酸钾项目，并被列为国家“十一五”重点建设项目。该项目总投资48亿元，2004年4月开工建设，2008年11月投产，2011年年底项目正式达产，目前实际产能已经达到150万吨，产能位居世界首列，成为名副其实的世界硫酸钾航母。
与此同时，罗钾也在大发展中获得良好的经济效益，收益逐年提升。
在2011年末，罗钾公司累计生产硫酸钾335.5万吨，销售293.9万吨；累计实现主营业务收入74亿元，利润总额32亿元，缴纳税费15亿元。
这一成绩的获得，与罗钾公司一直稳定的管理团队不无关系。21世纪经济报道记者了解到，尽管这十几年来罗钾股权关系变动频繁，但参与创业的公司管理团队一直保持稳定，即便是在国投入股之后，六人经营管理团队中，国投仅仅委派了财务副总戴刚，其余人事均无变动，亦不干涉。
与此同时，对罗钾战略大方向上的把握则交由罗钾董事会负责，作为罗钾的大股东，国投虽在九名董事席位中占据五席，但据李守江透露，国投始终按照市场化运作，公司治理严格遵循董事会为中心的模式，重大事务是由董事会共同决策，尽管除了国投以外还有多家民资与地方国资为罗钾的股东，国投都会尊重其他股东的意见形成公司决策，平日也不过多干预罗钾经营的事务，如此罗钾才获得了发展的良好氛围，业绩一再突破预期。
另外一个值得深思的制度安排是，在罗布泊这样异常艰苦的环境中创业，除了精神激励以外，也需要实实在在的物质激励。为了激励罗钾经营团队的创业热情，罗钾曾安排了股权激励，国投入股后保留了这一制度安排，到目前为止，创业团队仍然占了罗钾股份的3%左右。
尽管目前新一轮国企改革中对分配机制尚无具体安排，国投内部人士向21世纪经济报道记者表示，激励机制在这一项目上所取得的效果是很明显的。
问路新改革
罗钾公司这十余年的发展成绩，恰好诠释了一个混合所有制企业的成功样本。这个样本之所以成功，又与国投按照现代企业制度所做的公司治理安排有着直接的关系。
国投成立于1995年，是我国最早以淡马锡公司为对标成立的国家投资控股公司，注册资本194.7亿元，截至2014年末，资产总额4617亿元，管理金融资产规模超过6600亿元，员工8万多人。
经过20年的探索与实践，国投逐步形成了“股权投资-股权管理-股权经营”和“资产经营与资本经营相结合”的独特运作模式，即资本投入获得股权、股权管理提升企业价值、股权转让或股权经营分红获得收益，从而实现国有资产的保值增值。
也正因这样的运作模式，国投并未像其他央企对所投资的公司进行太多的干预，而是予以充分的放权，通过完善董事会、股东大会、监事会以及高级管理层组成的议事管理规则对企业进行有效的管理。
李守江充分认可了这种管理体系对罗钾公司发展所带来的活力与动力，他向记者透露罗钾正在酝酿新的发展规划，不仅走出新疆、走向国内，还可能走出国门。据悉目前国内钾肥竞争激烈，国外巨头也在低价抢占市场，罗钾或可能收购国内外一些钾矿资源和钾肥公司，扩大钾肥市场份额。李守江把这一阶段称为罗钾这艘航母扬帆的第三阶段。
蓝图虽美，发展起来却是不易，罗钾渐次遇到机制上的钳制。李守江向记者坦承，随着老创业团队年龄到了退休之际，公司新的管理层补进之时未能同样享受股权激励，难以长期留住核心骨干人才，另外，罗钾亦在罗布泊寻找开采除了硫酸钾以外的其他矿产资源，或者研发其他钾肥产品，这些艰辛研发之路亦需要足够的激励机制。“引进高素质的人才，需要市场化的价格，否则是违背市场规律的。”李守江表示，希望能在罗钾实现更为灵活的用人机制与分配机制，但这些目标需要国投进一步放权才能实现。
国投并非没有意识到罗钾的需求，国投内部人士向记者透露，事实上作为国资委改组国有资本投资公司试点，国投已经开始了国有企业改革与发展的探索，2014年12月国投的试点方案获得国资委批复，2015年9月试点改革正式启动，按照试点方案，国投按照“小总部，大产业”的发展思路进一步向下属子公司放权。
记者了解到，目前国投的电力板块已经率先启动改革，总部150多项审批事项中已经下放70多项给电力子公司层面。而罗钾所在矿业板块亦在整合中，或很快会随之获得进一步的放权，届时李守江的愿望或能实现。
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