其中优劣各有千秋，在此不再赘述。我所在的公司作为典型的传统行业，选择了一条有别于上述二者的核心技术自主掌控之路，既不东拼凑式的使用第三方成熟产品，也没有选择另起炉灶，完全自主开发。其中重点是核心业务的技术必须可控，核心系统的接口必须开放，既避免重新形成数字化过程中的信息孤岛，又要规避数字化转型成为企业负担。
传统企业数字化转型如何实现核心技术自主掌控？答案仁者见仁智者见智。结合我们的转型实践，下面围绕4个问题谈谈几点体会，算是抛砖引玉。
数字化在公司的定位是什么？
在我们公司，“传统行业+数字化创新”是整个集团公司的四大战略之一，数字化的建设也深受总裁重视。正如很多数字化专家所说，数字化转型，必须是“一把手”工程。只有一把手，才既能看见远处的目标，又能把控着航行的方向。数字化转型，不是企业这艘大船内部的修修补补，而是在商业浪潮中重新定位并参与竞争，需要船长来规划航线、定位目标、组织全体船员的工作方式。因此，成功的数字化转型，必须是企业的“一把手”工程。
所以，“一把手”工程，是核心技术自主掌控的前提条件和必要条件。
到底什么是核心技术？
对于当下数字化核心技术有很多，包含但不限于云计算、大数据、工业互联网、人工智能AI等。但我们毕竟不是技术生产商，所以还是需要量体裁衣，合理布局，根据公司的战略来制定数字化技术的实施进程。
◉ 以公司物流发运为例。 物流发运是商业智能整个环节的核心咽喉，大家看JD为什么要牢牢抓住物流就明白了。
以前物流发运系统是委托第三方供应商开发的，用的是很老的开发语言，基本上市面已经找不到。供应商也比较专横，单家工厂的实施上线费用也很高，而且运维费用也不低，且效果不理想。
这种如鲠在喉的技术封锁实在让人不爽，所以我们成立了硬件对接小组，单独招标硬件厂商，强调了我们的软件可以和硬件解耦，也就是说换了硬件厂商我们也一样可以实施，牢牢抓住核心技术。
在此期间，掌握多种硬件协议的对接开发，攻克了很多技术难关，形成了属于自己的硬件研发体系。让自主研发的系统具备更多的可能性，为后面的业务拓展以及其他涉及硬件对接的研发项目打下坚实基础。
◉ 第二个案例是一体化战略。2019年我们公司启动一体化战略，这里一体化指的是行业整合打通上下游产业链，形成优势互补一体化布局全产业链。
公司要求数字化部门快速研发一套行之有效的系统，支撑公司一体化战略发展。让系统形成标准化，规范人的操作和行为。帮助公司逐步建立和规范相关业务体系，从而进一步提升运行效率,质量管控和服务质量。
当然，数字化部门也不负众望，45天完成系统研发，15天完成两家工厂的整体切换上线。
正因为解决历史痛点的问题，积累了大量的类似于物流发运系统的自研技术基础，所以才能够让一体化项目在2个月的时间完成推广实施上线，快速支持公司业务发展，支撑公司一体化战略的落地。
所以，核心技术，需要紧密围绕公司的战略发展以及业务痛点来分布实施。当然，如能提前规划则更好。
性价比是否让老板满意？
核心技术自主掌控，并不代表无限增加研发资源投入。做与不做，怎么做，什么时候做，首先考虑的是其性价比。
我们自己的软件开发团队不到50人，外包也不到50人。去年40多个系统开发任务，近300个实施项目。一旦形成有效的自主开发体系，更大的优势是可以持续根据业务的发展和变化而不断更新迭代、甚至重构，所以自主研发的目标是自主掌控，一方面是技术自主掌控，另一方面是节奏自主掌控。
举个例子，2020年春节武汉新冠疫情，数字化部门三天内完成健康申报上线，支撑全集团接近20000名员工的健康申报。
该产品上线早于阿里钉钉健康、腾讯健康等互联网平台，功能上相比毫不逊色，有力支撑了公司在疫情最危急期间对员工的健康状态管理以及防疫信息宣传。
所以，性价比是关键点。所谓花多少钱办多少事，在数字化转型中则是尽可能花更少的钱做对业务帮助更大的事。
掌控到什么程度为最好？
自主掌控，并不意味着所有项目都自己开发，所有技术都自己实现。我觉得需要重点关注以下四点：
以前的历史沉淀,历史包袱涉及到的技术需要掌控，因为后院不能起火；
自研基础架构平台能够满足业务灵活多变的特点，我们采用云原生的微服务技术架构，快速构建满足业务需要；
公司战略以及核心业务需要的数字化技术不能少；
同行竞争优势，对比同行业数字化转型的技术趋势，至少领先半步。
数字化不直接创造经济效益，但可以提升企业核心竞争力。这一点在公司上下已经形成共识，数字化建设过程好比一个多年习武之人从小刻苦锻炼磨练心智，核心技术自主掌控相当于他的武术功底扎实多套拳法熟练于心。那么如果有一天需要上擂台比武，那么他可以提前快速训练好一套克制对方的独家拳法，实现一招制敌，这也是企业数字化转型的核心所在。
