新日铁住金是国际钢铁企业中通过兼并重组扩大企业规模、增强全球竞争力的典型。新日铁住金通过对组织架构、人力资源、企业经营理念和发展战略等的优化整合，迅速成为了完整的一体化企业。
住友金属成立于1949年7月1日，本部位于大阪府大阪市中央区，其业务内容主要包括钢铁、新材料、土木建筑工程、电子零部件、电力供应、系统集成六大部分。2011财年，其粗钢产量为1272万吨，销售额为14733亿日元，拥有员工23007人。住友金属的组织结构见图2。
合并后的新日铁住金总部位于日本东京都千代田区，其业务内容也包括六大部分，分别是钢铁、机械工程、城市开发、化工、新材料、系统集成。可以看出，合并而成的新日铁住金的主要业务与新日铁相同，这意味着住友金属的相关重复和其他业务也分别并入到这六大板块之中。合并后的第一财年即2012财年，新日铁住金的粗钢产量为4603万吨，销售额为58352亿日元，拥有员工83187人。2013年7月1日新日铁住金的组织结构见图3。
通过比较可以发现，合并后的新日铁住金基本沿用了原新日铁的组织机构，相对显著的变化是：将原新日铁组织机构设置中经营企划部下设的财务部、总务部、业务推进部、人事部、海外业务企划部、环境部、知识产权部7个部门独立出来，成为与经营企划部并列的部门；在合并之后的组织机构中增加了原住友金属开展交通运输部件业务的交通设施公司。
公平、平等、互利共赢的精神是两家企业合并的核心理念，新日铁并没有因为合并前实力比住友金属公司强大而“独权专政”。2012年10月27日新日铁住金公布的董事会人员构成中，新日铁有10人，住友金属有5人，两家公司的社长共同担当新公司的领导。新公司董事长兼首席执行官由新日铁时任社长宗冈正二担任，社长兼首席运营官由住友金属时任社长友野宏担任。两家公司的社长作为高层引领新公司经营，推进公司内部顺利融合，并制订新的海内外发展战略。
从人力资源整合来看，新日铁住金充分发挥人员长处，选贤用能，做好干部的交流和融合工作，以利于双方管理、技术、技能等要素的融合。新日铁住金在整合中避免了大规模裁员，尽量“自然”减员。对于“富余”人员，新日铁住金主要通过多元化业务、集团子公司、转岗培训等途径安置。
从管理来看，新日铁住金的管理架构以新日铁模式为主进行构建，建立了高度扁平的管理架构，统一了企业管理标准，并通过成熟的管理团队移植先进的管理模式和管理诀窍。同时，公司管理层的任命体现平等和制衡，以利于对员工进行管理，发挥各自的业务优势，利于双方在人力资源管理上进行制衡。
在进行经营合并时，新日铁住金制订了集团的经营理念和明确的经营方针，并积极将优势企业文化灌输到新集团内，使之成为整个企业文化的核心。
新日铁与住友金属合并之前，两家公司已经在很多领域展开深入合作，包括住友金属向新日铁提供板坯等。合并后的新日铁住金能够更有效、更迅速地应对市场变化，调整产能利用率。
新日铁住金合并成立后，及时提出了集团管理计划，通过两家公司生产技术、产品技术和研发能力的综合，进一步提升技术优势；进一步优化生产体制，使炼铁、炼钢和轧钢设备更合理化使用；积极建立低成本竞争优势，合并后的新日铁住金吨钢固定成本减少约1650日元；积极推动全球战略的发展。产能的优化配置和协同效应降低的成本，都增强了新日铁住金的竞争力和抵御市场风险的能力。
2013年3月份，新日铁住金公布了2013年~2015年中期经营计划，计划从五大方面提升钢铁业务竞争力：增强技术优势；打造世界领先的成本竞争力；将炼铁、炼钢和轧钢过程合理化，实现生产系统优化；推动全球化战略；强化集团公司的炼钢业务。此外，新日铁住金继续加强非钢业务的竞争力。新日铁住金所采取的所有措施都是为了实现战略性增长，提升盈利能力。
此外，新日铁住金通过优化配置使原有产能的潜力得到充分发挥，加之遍布全球主要市场的销售分支机构，保证了营业收入的增长。合并后的新日铁住金，其研发中心、生产企业和销售分支机构遍布日本国内及海外，其下属的生产厂包括八幡厂、小仓厂、大分厂（及下属的光厂）、和歌山厂、堺厂、大阪厂、尼崎厂、广畑厂、君津厂、鹿岛厂、直江津厂和釜石厂。新日铁住金在日本境内的销售分支机构位于九州、四国、本州、名古屋、茨城和新泻等，而国外销售办公室则位于伦敦、杜塞尔多夫、新德里、曼谷、上海、北京、广州、圣保罗、雅加达、珀斯、悉尼、芝加哥、纽约、休斯顿和迪拜、阿联酋、新加坡、墨西哥。依靠这一强大的生产和销售网络，新日铁住金能够生产大量的优质产品并分销到世界各地。
