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数据告诉你,疫情将如何改变企业布局

放大字体  缩小字体 发布日期:2021-12-11  来源:世界经理人  作者:尼科洛·皮萨尼(Niccolò Pisani)  浏览次数:3011
核心提示:领导者应审慎思考,疫情之后将重塑企业地理布局的三大趋势。

对所有企业领导者来说,决定公司的地理布局都是至关重要之事。要想成功进入某个国外市场,需要投入大量资源,还要有坚定的决心。

同样,决定在海外开设一家制造工厂,也需要用心选择一个境外目的地。踏足多个国家对企业的整体结构也会有重大影响。

然而,如果领导者未能正确理解竞争中的地理布局问题,就会做出两种误判。

首先,本应退出的那些区域市场,他们却加大投入;其次,在世界不同地区创造价值的全新机会,他们却失之交臂。

他们会因为地理布局不当,而使得企业韧性不足,以致无法适应未来的全球挑战。

在2020年整整一年里,关于全球化的未来,以及后疫情时代竞争的地理格局变化,领导者听到了各种迥然不同的看法。

一方面,有些观察家预测,新冠疫情之后全球化将趋向消亡,国际活动会急剧减少;另一方面,也有一些观察家预测,随着大规模疫苗接种计划的推行,疫情前的全球化模式将迅速得以恢复。

然而,我的分析表明,这两种观点都具有误导性,现实情况更加复杂且微妙。无论疫苗供给情况如何,新冠疫情都将对竞争的地理格局产生持久影响。

我对全球500强企业的长期分析表明,领导者应该避免两种常见谬误,并审慎思考疫情之后将重塑企业地理布局的三大趋势。

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当心两种常见谬误

谬误一:新冠疫情导致企业更加本土化

商业媒体倾向于认为过去20年是全球化如火如荼的20年。然而,如果我们仔细观察,就会发现大量经济活动仍然是在一家企业的本土地区进行的。

导致企业本土化的并非是新冠疫情,早在疫情来袭之前,大多数企业的经营已经是以本土为中心。

根据《财富》(Fortune)杂志的全球500强名单,我们选取了世界上体量最大的一些公司,看一看在地理布局方面,数据可以告诉我们什么。

在此前一项研究中,潘卡吉·盖马沃特(Pankaj Ghemawat)和我发现,如果从子公司的地理分布来看,2012年《财富》全球500强企业的全球化程度并不太高。

我们在考察次年上榜的全球企业时,也得出了同样的结论。即使是全球规模最大的企业,也继续将近半数的子公司设在了国内。

为了更好地揭示过去十年发生的变化,我分析了2012年~2016年连续五年进入《财富》全球500强榜单的近400家企业的地理分布。

结果显示,随着时间推移,这些企业的跨国子公司所占比重始终相当稳定:平均而言,这近400家企业的国内子公司数量每年都略超全部子公司的半数。

当我把分析对象聚焦在其中规模最大的100家企业,追踪它们在2019年的足迹时发现,在疫情来袭之前,每家企业平均有近40%的子公司继续留在本国境内。

这样一种全球分布,让人很难将其与“无国界的世界”这种说法联系在一起,对于规模非常大的那些企业来说就更是如此。如果按销售额对《财富》全球500强企业分类,也可以证实上述发现。

根据这种分类方法,真正意义上的全球企业——也就是在北美、欧洲和亚洲的销售额分别占到至少20%——在2002年仅有3%,2013年12%,2017年9%。

新冠疫情造成的影响,正在改变人们对待全球化的心态。如果继续高估企业的全球化程度,就会造成对竞争中地理布局的误解。本土地区在疫情之前扮演着至关重要的角色,而且这种情况还将持续下去。

以英国的零售超市乐购(Tesco)为例。2015年,该公司出售了其在韩业务,并于2020年初完全退出亚洲市场,以便进一步聚焦于英国和爱尔兰市场。

乐购的本土化进程早在疫情之前就已开始。许多宏观指标也呈现出这种模式。例如,新冠疫情来袭之前,在几乎所有商品生产价值链中,贸易强度(出口总额与产出总额的比值)都已经出现下滑。

谬误二:新冠疫苗的广泛接种可以使企业恢复到疫情前的全球化模式

新冠疫苗的研发和持续接种得到了商界的热烈欢迎。然而,就此以为企业的地理布局能重回疫情前的模式,就大错特错了。

对于完全建立在效率和跨国套利基础上的供应链,本次疫情暴露出其脆弱性。无论有没有疫苗,对韧性的关注都将推动企业的供应链重组。

在疫情的余波中,我们可以预计,企业将越来越多地立足于区域布局,采取一种多地区采购的战略。

马士基公司(Maersk)CEO施索仁(Søren Skou)在和瑞士IMD商学院的一次谈话中指出,公司“供应链的设计过于强调提升效率”,导致各条供应链上“相当小的零件往往也只有单一货源”。

疫情暴发后,这种情况将发生变化。在多地区采购战略下,公司依赖的是大量规模较小、灵活机动的生产厂,以及更加靠近最终客户所在地的采购合作伙伴。

这种战略注重本土地区,由此降低了跨境经营风险,同时让企业仍有机会从地区间差异中获利。

随着在全球各地存储与传输数据的能力日渐增强,且成本可以忽略不计,数据的数字化跨境流动将成为现实。全球经济联系的加强可能比我们预想的更快,只是其方式会不同于疫情之前的预期。

德国在线零售商Zalando就是一个很好的例子。该公司在2008年成立,随后拓展到另外16个欧洲国家,其中大部分国家是在2010~2012年间进入的。

在疫情暴发之前的几年里,Zalando进行了一次全面转型,以期拓展数字基础设施,并延续在欧洲的经营布局。

为此,公司需要内部研发技术,用以改进仓储、交付和客户服务流程,并从根本上重塑数字营销工作。

疫情暴发以来,加强数字化建设变得愈发重要:它将在疫情结束后推动Zalando基于数字平台的商业模式发展,并在所有市场上进一步深化与消费者和合作伙伴(特别是那些时尚和生活方式品牌)的关系。

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重塑企业地理布局的三大趋势

趋势一:本土地区将变得至关重要

在疫情暴发前,区域内部的贸易量已经在上升。基于数据分析、针对全球最大规模公司布局变化的一项评估表明,这一趋势将继续加速。

我通过对《财富》全球500强企业的多年分析发现,早在疫情暴发前几年,这些企业在子公司选址方面,就一直存在明显的区域侧重——平均而言,大约70%的子公司设在了国内或本土地区。

如果考察《财富》全球500强企业销售的目标市场,同样是明显以本土地区为中心。

对比2002年、2013年和2017年《财富》全球500强企业的销售分布,可以明显看出,大多数企业仍是本土地区主导。2002年,88%的企业至少有一半的销售额是在本土地区实现的,而2013年和2017年,这一比例分别为69%和74%。

随着地缘政治紧张局势加剧,来自地方政府的压力加大,以及需要更多关注当地利益相关者的需求和期望,我们可以预期,企业会在更大程度上优先考虑本土地区。

试想一下制药行业以及欧洲对中国等国供应的严重依赖,最近引发了怎样的公众关注。

2021年1月,总部位于法国的跨国公司赛诺菲(Sanofi)剥离了6家欧洲工厂,成立了一家名为EuroAPI的新上市公司,其年收入超过10亿欧元(约合12亿美元)。此举完全就是为了吸引欧盟内部有意增加制药产量的那些公司。

我们可以预见,这一趋势也将出现在其他行业。

趋势二:全球扩张仍将只是极少数企业的可行选择

在疫情暴发前,几乎没有哪家企业做到了全球覆盖,全球规模最大的那几家企业也概莫能外。

在后疫情时代,真正意义上的全球覆盖,仍然只是极少数企业的可行选择。

我们可以预见,新冠疫情中的赢家——其中许多是高效运用数字平台的轻资产公司——将是极少数能够抓住全球增长机会的公司。它们拥有足够的财力,可以投入拓展全球触角。

例如,总部位于瑞典的声田公司(Spotify)显然就是这场疫情的受益者。

声田抓住了新冠疫情带来的付费流媒体音乐服务增长势头,前所未有地成功增加了3000万用户。到2020年底,其付费用户达到1.55亿。

这一成果也是通过调整地理布局实现的。2020年6月,该公司同时进军俄罗斯(2019年全球增长最快的录制音乐市场)以及另外13个国家。这意味着,在疫情期间,公司抓住机会大力推动实现全球发展的抱负。

趋势三:数字技术将助推全球化的下一阶段

在疫情爆发之前,数字技术已然成为全球化的重要驱动力量,它促进了创新,提供了信息渠道,并且连接起消费者和供应商。疫情进一步加快了这一趋势。

单凭电子商务将不足以在后疫情时代取得成功。数字技术将助推全球化的下一阶段,进而决定企业应如何组织跨境经营活动。

例如,总部位于德国的阿迪达斯(Adidas),其电商业务实现了蓬勃发展,由于新冠疫情,2020年它的线上销售额同比增长了50%。

然而,该公司的数字化加速计划并不只是扩张线上销售渠道,而且要发展新的数字化能力,与全球消费者互动,并实现整个供应链(从产品设计到分销)的数字化。

阿迪达斯最近公布了一项雄心勃勃的数字化计划,计划在2025年之前投入超过10亿欧元,重点发展3D设计和打印能力、数控针织以及直接根据用户数据进行的自动化切割。

在客户方面,公司也将继续加大投资,为自营零售门店配备全渠道数字化功能,从而在所有客户触点创造一体化的消费体验。它将重点放在了具有战略意义的几个关键城市,包括墨西哥城和首尔,以期提高顾客参与度。

来自全球500强企业的数据证实,本土地区在疫情发生前对企业发挥着主导作用,而真正有全球影响力的企业仍是凤毛麟角。

疫情发生后,在决定企业未来踏足哪些地区时,领导者必须先对数据加以研究,而不要被虚假的因果关系引入歧途。


 
 
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